最近流行一本書：《世界是平的》。據說，這是比爾·蓋茨多次向所有決策者和企業員工推薦的一本書。在這本論述全球化的著作中，作者托馬斯·弗里德曼有這樣一段文字：“改變是很難的。對那些沒做好思想準備的人來說改變是最難的，對那些不愿改變的人來說改變是最難的。但是改變也是自然的，它不是什么新鮮事。有所變化是至關重要的。”
筆者聯想到了創新。
在今年云南省召開的科技工作會上，科技廳廳長龍江分析了該省當前技術創新體系建設中創新主體缺位的原因，首當其沖的原因就是：“企業自主創新有風險，很多企業缺少戰略眼光，不愿創新、不敢創新、不愿擔風險。”
于是，昆船的作為顯得特別珍貴，昆船人20多年來表現出來的執著創新的勇氣、責任和使命感凸現珍貴。
創新是需要勇氣的。
20多年前，當昆船人面臨“軍轉民”，民品產品為“零”時，他們竟然一下子涉足了30多個產品，雖然事實證明他們當時“病急亂投醫”的路子行不通，但那份敢于冒險，敢于嘗試的勇氣卻難能可貴。采訪昆船時，李濤總工程師說的那句話，此時又回響在耳邊：“不知道干什么就是機遇，因為，這意味著什么都可以干！”這是需要勇氣和膽略的。
最初選擇開發的30多個產品什么也沒干成，卻因為有了失敗的代價，他們才最終選擇了煙草機械成套設備制造，把握到了市場。
創新需要勇氣，也需要責任。因為這勇氣是因為責任而產生的。
上世紀80年代，像昆船這樣的“軍轉民”企業有一批，一些企業看不到前途就散了，昆船的決策者們選擇了拼搏。“我們領導班子一個也沒有走，也沒有選擇放棄。說實話，領導成員的工作好安排，但工廠散了，幾千職工怎么辦？”李濤總工的話，表達出了昆船決策者的責任感。
他們的創新還表現出對國家的責任感。
昆船人決定涉足煙機制造時，中國的煙機制造整整落后世界40年。中國是個煙草大國，煙草機械成套設備卻全部被國外壟斷，所以，昆船人決心讓其變成“中國制造”！
而今，當昆船站在煙機制造和自動化物流系統等領域的世界前列隊伍中時，當他們在打造“中國標準”、“行業標準”的時候，他們多了一種使命感。他們代表的不僅是昆船，不僅是云南企業，而是代表著中國企業。 李濤這樣表達創新的成就：“過去我們出去買技術、談合作人家理都不理；現在，有新項目，國外主動找上門來談合作。”
■評論
●昆船公司的研究開發隊伍主要由中青年科技人員組成，目前擁有博士1人，在站博士后2人，碩士22人，學士1098人，其中有30余人為國務院特殊津貼、云南省技術創新人才，省部級突貢、特貼、優秀青年，昆明市中青年學術與技術帶頭人、國防科技工業人才工程人員、博士30余人。
●多年來，昆船公司逐年加大研發投入力度，為企業技術創新、技術開發的順利開展提供了資金保障。
從最初的數百萬元，到2003、2004、2005年企業技術開發經費投入分別為7681萬元、8678萬元、10320萬元，每年投入技術開發經費占銷售收入的比例達8％，最高超過12%，遠遠高于我國中央企業科研開發經費占銷售收入的比重僅為1.5%的平均水平。“十五”期間累計投入技術開發經費達4億元，年均8024萬元，目前，技術開發已形成“投入—產出—再投入—再產出”的良性循環。
●1984年，昆船公司組建了昆船產品設計研究所；1992年，昆船產品研究所變更為云南昆船設計研究所；1993年，云南昆船設計研究所被認定為全國首批40家國家級企業技術中心之一。
1997年，昆船公司組建了云南昆船設計研究院；2004年，昆船公司以昆船技術中心為主體，將分散在子公司的煙機及物流產品的研發職能及相關的技術、信息、人力等資源進行整合，使技術中心成為昆船吸引和培養造就技術人才的平臺、工程研發和產品研發的平臺；2006年，昆船技術中心形成了以云南昆船設計研究院為核心層，以各子公司的總體設計、工藝設計部門為緊密層的昆船技術中心。
■鏈接
昆船公司20多年的技術創新歷程，是實現從模仿、技術引進、集成創新，到自主研發、替代進口的轉變過程，是國產化煙草機械、自動化物流系統等成套裝備從無到有、從有到強的發展過程，是成功印證“十一五”規劃提出的“三種創新方式”的實踐過程。
———昆明船舶設備集團公司創新紀實
第260期
多次寫過昆船，卻一直沒有機會與公司的領導面對面交流過。
昆船被列入全國103家開展創新型企業試點工作的企業，成為一個契機，促成了記者與昆船公司副總經理、總工程師李濤的采訪。
昆船公司20多年的技術創新歷程，是實現從模仿、技術引進、集成創新，到自主研發、替代進口的轉變過程，是國產化煙草機械、自動化物流系統等成套裝備從無到有、從有到強的發展過程，是成功印證“十一五”規劃提出的“三種創新方式”的實踐過程。
它的故事，正印證了我們選擇“建設創新型國家”戰略的必然。
一步曲：創新獲生存
昆明船舶設備集團有限公司（簡稱昆船公司）的前身是三線軍工企業。上個世紀80年代初，這個剛剛建成的三線軍工企業，就遭遇了“軍轉民”的變故。
李濤說，當時籌建工作剛結束，就接到“軍轉民”的通知，沒有了“軍品”任務，“民品”從產品到市場都是“零”，那個難啊。
記者查閱了過去報道過的一組數據：該公司1981年的總產值為1351萬元，至1986年總產值才3238萬元，企業嚴重虧損，每年需上級補虧600余萬元。企業人心渙散，建廠初期進廠的2000名技術人員，接近一半流往省外。
為了生存，他們開始“亂”闖。用李濤的話來說就是：“不知道干什么就是機遇，因為，這意味著什么都可以干！”當時企業所屬有5個企業，各自為戰，找米下鍋，他們先后開發了30多種產品，有冰箱、彩電、工業縫紉機、煤礦機械、磷肥設備。“小到煤氣灶，大到汽車的樣車我們都做出了！”
李濤回味：“當然，我們發現這樣干路子不對。產品分散，像汽車這樣的產品，需要很大的投資；向煤氣灶這樣的產品，對我們企業來說又太小，科技含量低，很快就會被淘汰。”
整個企業乒乒乓乓跳下“海”，馬上就嘗到了市場這個汪洋大海的苦澀。不過，往往當人受到挑戰的時候，才能處于最佳狀態。企業也一樣。
昆船的決策者分析了現狀，進行了市場調查后，大膽地提出了生產“國產煙草機械大型成套設備”的設想。他們的優勢與劣勢幾乎是同一個因素。
當時，我國煙草行業裝備落后國際水平40年，國內幾大卷煙廠的煙機成套設備全部依靠進口；國內煙機生產企業只能生產單個機械或簡單機械，急需進行大規模的現代化技術改造。劣勢是，他們沒有涉足過煙草機械，也不擁有核心技術。
決心已定，他們堅信，憑借企業設計研發的技術實力，能夠完成這一使命。于是，昆船公司確立了系統成套、集成創新戰略。“國家給了我們極大的支持。我們開發國產煙草機械成套設備的設想一提出來，馬上得到了政府經濟、科技部門的支持。”李濤講。
1988年，昆船公司成功研制開發出了我國首條5000kg/h煙草制絲國產線。“我們選擇許昌煙廠使用了這套設備。”李濤說。結果是一舉成功，也一發不可收拾，一下就賣了300多套設備。
從單機到整線的研發生產，為滿足不同用戶的需求，他們進行系列化、多檔次的系統成套設備生產，逐步形成了8000kg/h、6000kg/h等系列化煙草制絲成套設備；1997年，他們又成功創新研制出國內首條出口型打葉復烤生產線，形成了12000kg/h、6000kg/h、3000kg/h系列化打葉復烤成套設備。
昆船成功實現了我國國產化煙草機械成套裝備跨越40年的飛越，技術水平達到當今國際先進水平。李濤自豪地介紹：“2000年以后，國內煙草機械的市場我們占有了70%，外國的機械進不來了。從1988年到現在，我們從1個億發展到了20個億。”
二步曲：創新穩基石
上世紀90年代中期，昆船的決策者開始思考，煙草機械設備解決了他們的生存問題，但僅憑單一的市場，能撐住昆船不沉，卻還不足以讓昆船在市場中乘風破浪。
于是，昆船人把戰略的眼光投向了自動化物流業。面對的同樣是國外同行的強大產品技術優勢和技術封鎖。李濤說：“我們到國外買技術，人家不給。還好，已經有了開發煙機產品的積累，沒有這方面的人才，我們是從搞煙機研發的人中抽調了三五個人開始干起的。”
僅僅2年多，1998年，昆船公司制造的首套國產化自動化物流系統在青島卷煙廠投入使用。接下來是，紅河卷煙廠自動化物流系統、海爾自動化物流系統、昆船物流系統……從煙草迅速推廣到食品、造幣、家電、國防、商業配送、出版物、汽車、醫藥等行業，現已完成各類大型自動化物流系統項目近百項。
通過不斷的技術創新和基礎研究，昆船物流在較短的時間內實現了跨越式發展，創新出了一批具有國際先進水平的系統和設備，填補了多項國內空白，成功地樹立了“昆船物流”的高技術品牌，成為國內自動化物流系統領域的領先企業，是國際上為數不多的可進行系統集成又具備關鍵設備研發生產能力的物流制造商之一。
“現在，煙機設備和昆船物流是我們企業最重要的經濟支柱，占了我們三分之二的利潤。”李濤又一次流露出了自豪。
三步曲：創新“準備”未來
有句格言這么形容人生：未來會發生什么，我們無法預料，我們能夠做的就是做好準備。
昆船人似乎正領悟和實踐著這個格言。
跨越發展，把昆船推到了參與國際競爭的舞臺上，而當躍上這個大競技場后，昆船人體會到的是，“（技術）半年領先的周期都沒有！”可能話有些夸張，卻讓人看到了昆船人的緊迫感。
上個世紀90年代末，他們就開始了煙機的新一輪創新：
他們首創了在線連續式真空回潮的概念并付諸于實際應用，將物流自動化技術與煙機設備有機結合，實現了真空回潮機在制絲生產線上的連續性生產，實現了真空回潮處理工藝在制絲線對物料的連續處理功能；他們通過建立煙草異物剔除數學模型和理論，研究煙草異物的光學識別法，成功研制出可去除煙草中混雜的各種非金屬異物的智能煙草異物剔除系統；他們自主開發的全面集成物流管理系統TIMMS可為現代物流系統提供從設計、管理到計算機調度監控的一體化解決方案，適應現代物流系統及未來發展的需求。
如今，這些代表昆船公司原始創新水平的新產品、新技術已廣泛應用于煙草制絲線、打葉復烤線、自動化物流系統等項目，取得了良好的經濟效益和社會效益。
也正是由于這種緊迫感，昆船人于“九五”期間提出了自主知識產權戰略。
1993年至1997年間，昆船公司僅有1項授權專利；“九五”以來，昆船公司成立了知識產權管理辦公室，建成了云南省首家企業“七國兩組織”專利信息檢索平臺和專利文摘數據庫并投入使用。目前，該公司累計申請專利243件，授權專利164件，專利實施率達90%%以上，新產品貢獻率在70%以上。
與此同時，昆船公司實施了技術標準戰略，使企業的創新成果盡快形成擁有自主技術的技術標準，通過主持、參與制定或修訂行業標準、國家標準，支撐創新成果產業化。目前，昆船公司主持、參與制定或修訂煙草行業標準64項，企業標準130余項。
通過技術標準戰略的實施，企業不但成為了技術的引領者，還成為了規則的參與制定者，為企業“準備”未來打下了堅實的基礎。
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