煙草在線據《紅塔時報》報道 “卷煙上水平”，是中國煙草行業轉變發展方式的重要舉措。2009年國家煙草專賣局啟動的“優秀卷煙工廠”創建活動，在行業內搭起了一個比學趕超的平臺，也為卷煙工廠實現“卷煙上水平”指明了方向，明確了目標。在努力創建“優秀卷煙工廠”的過程中，紅塔集團玉溪卷煙廠以對標工作為抓手，不斷推進管理創新，帶動了工廠“三大轉變”。
轉變一：從加工單元走向現代工廠
隨著1995年9月紅塔集團的成立，玉溪卷煙廠也變成了一個相對松散的生產組織。在這個組織里，部門之間是一種平行關系，各有各的管理思想和管理方法。2007年6月，按照國家煙草專賣局建設“四個中心”的要求，紅塔集團對原玉溪卷煙廠的組織結構進行了全面整合，將其由單純的產品加工單元，變成緊密型的現代卷煙生產制造工廠。建立一種立足集團發展戰略、統一全廠管理思想的長遠發展模式，成為擺在恢復工廠建制以后玉煙領導班子面前最為重要的任務。
基于工廠職能的擴展，玉溪卷煙廠在理順管理流程、搭建組織架構的基礎上，構建起了一套由“管理模型”、“流程模型”、“文化體系架構”和“運作模式”四個部分有機組成的“工廠管理體系模型”，力求通過這套體系各塊工作的推進和實施，提升玉煙的綜合競爭力。“工廠管理體系模型”的建立，從根源上疏通了戰略與執行、文化與制度、經營與管理的內在聯系，使玉煙形成了制度的“剛”與文化的“柔”并濟，理念、觀念的“神”與制度、行為的“行”合一的戰略執行管理模式。
有什么樣的思想，就有什么樣的路子。玉煙集中精力思考和策劃工廠的管理思路和發展模式，使全廠上下在轉型期內沒有沉湎于“見子打子”的日常事務，而是用思路、目標、機制、制度高度整合了全廠的管理工作，在較短時間內實現了方向一致，步調一致。如今的玉煙，各個部門的工作只需要圍繞“三表一綱”就能全面展開。“三表”指工作規劃表、年度計劃表、個人績效卡，“一綱”則指《管理大綱》，通過三張表的層層延伸，廠級目標和規劃就落腳在了每個人的績效卡上。
在行業開展的對標工作中，玉溪卷煙廠重點圍繞加強工廠基礎管理，有效控制成本費用，梳理出能夠綜合反映卷煙廠管理水平的50余項擬改善指標項，針對存在的問題和差距形成具體的改進課題，通過層層對標、層層改進，使對標管理的理念和方法被不斷運用到各項管理實踐中，最終形成了一種以對標為手段和方法的持續改進機制。玉煙的各項指標采用“紅綠燈制”的方式制定，按照“紅”、“黃”、“綠”三個區域，劃分為 “考核值”、“目標值”、“挑戰值”，考核值即紅燈區，目標值指應該達到的水平，挑戰值即標桿和先進水平。進入綠燈區則獎，進入紅燈區則扣，有獎有扣，充分體現了績效導向，推動著工廠管理由橫向到縱向深入。
煙草行業“非法人實體”建設要求，是加快工廠轉型，把工廠真正建設成為現代化卷煙制造工廠的有效手段。玉溪卷煙廠通過構建內部市場機制，運用價值規律和價格杠桿，將各車間、科室細分為利潤中心、成本中心和投資中心，把工廠的積極性和風險傳遞到了基層和個人。使工廠日漸朝著能夠相對獨立地調配和優化內部資源的非法人經營實體邁進，實現管理型到經營型的轉變，“公司更像公司，工廠更像工廠”。
轉變二：從規范管理走向精益生產
國家煙草專賣局下達的“優秀卷煙工廠”評價標準，從總體要求、班子建設、隊伍建設、文化建設、基礎管理、主要經濟技術指標等方面做了系統的要求。這些評價標準，也是衡量一個卷煙工廠綜合競爭力的評估體系。它昭示著煙草企業的管理，正在從規范化向精細化延伸。
早在恢復工廠建制之初，玉溪卷煙廠就把建立一套完整的管理體系作為開展工作的基礎，逐步建立起從內容到格式、從部門到崗位、由點到面、覆蓋工廠全流程的標準化管理體系，使工廠在較短的時間里實現了規范管理、有序運行。在玉煙，每一道工序，都必須嚴格遵循統一的標準完成，每一位員工，也都會用嚴于標準的要求規范自己。2003年底國家局開展計劃碼段管理以來，玉溪卷煙廠該項工作的效果一直不太理想，恢復建制以后，玉煙成立了計劃碼段管理領導小組，制定廠級打碼管理標準及考核標準，形成了班組、作業區、車間、廠級四級監控體系。這一項目啟動僅兩個月的時間，就收到“立竿見影”的成效，兩個卷包車間互相趕超，其中一個車間曾創下連續3個月10萬大箱產品計劃碼段零差異的記錄。而為了抓好這一工作，項目組成員在車間“小腳跑成了大腳”。
圍繞人和基礎管理兩個層面，玉煙將全廠工作分為基礎性工作和發展性工作兩個大項。力求通過發展性工作強化工廠戰略執行，增強發展后勁；通過基礎性工作夯實基礎管理，提升管理水平，全面推進“玉煙制造”上水平。根據“優秀卷煙工廠”的總體要求和評價標準，玉溪卷煙廠對比行業標桿企業，認真梳理了目標體系和能力體系，并以這些目標的實現和能力的提升為出發點，啟動管理提升、技術進步、人才培養、文化培育“四大工程”，全面推進玉煙的各項工作。為將“四大工程”落到實處，玉溪卷煙廠在全廠開展了加強班組建設活動。隨著班組建設的蓬勃開展，有效地增強了員工的歸屬感，激發了員工的責任感。一位管理人員說：“以前機臺有了故障，要自己去喊修理工，現在則是修理工主動地去機臺轉，去機臺問。”
核心技術力和核心組織力，是一個工廠的兩大核心能力，其中核心技術力又包括了技術支持力、成本控制能力和質量保證能力。為了提升質量保證能力，玉煙以顧客為關注焦點，建立起包括復烤質量保障體系、制絲質量保障體系和卷包質量保障體系在內的針對核心價值流程的質量控制體系，將質量管理以工程的方式進行系統管理，使產品質量的控制水平達到一個新高度。從2007年到2009年，玉溪卷煙廠的產品市場投訴率，呈現逐年下降的趨勢。
成本控制能力是制造企業打造比較優勢的綜合體現。玉溪卷煙廠通過建立問題管理機制，消除一切不必要的浪費和環節，以追求效益的最大化。打葉復烤過程會產生許多煙灰煙末，不少廠家往往將這些煙灰煙末當作廢棄物處理，以前的玉溪卷煙廠也不例外。“合理的消耗是成本，過度的消耗是浪費”，帶著問題管理的眼光，細心的玉煙人瞅上了這些煙灰和煙末。經過檢測表明，這些煙灰中含有一定數量的小片煙葉和煙梗。玉溪卷煙廠隨即采購了兩套煙灰篩分系統對這些小片煙葉和煙梗進行篩分。與此同時，復烤車間利用制絲線報廢的烘絲機進行碎煙烘烤設備改造，對分級作業區分選過程中產生的碎煙和車間生產過程中產生的碎煙進行篩分挑選，將大于4.5mm的葉片返摻，有效提高了煙葉的利用率。
工廠管理由橫向到縱向深入，增強了工廠的綜合制造能力。在國家局“優秀卷煙工廠”創建活動中，玉溪卷煙廠成為云南中煙率先達到十項指標完全符合的工廠。
轉變三：從制度管人走向文化育人
吳永興是玉溪卷煙廠卷包一車間的一名技術工人，針對原有的物流系統在煙條輸送過程中出現的煙條輸送不均造成整個流程不暢的問題，吳永興決定自創一種“排條機”放置在封箱機入口處。在研發“排條機”的4年時間里，他頭腦里每天想的都是“排條機”。為了收集資料，他甚至覺得打理自己都是浪費時間；為了盡快研發成功，他曾經4天繪制出87幅零件圖紙；為了獲取實驗運行數據，他白天正常上班，晚上12點鐘又奔到車間守候著機器，就像守護著自己的另一個孩子……連他的兒子過生日時許的愿都是：愿爸爸“排條機”實驗成功！“排條機”研發成功了，這位漢子味十足的玉煙人動情地說：“工作嘛，總有苦的時候，就像橄欖，只要你愿意吃，回味總是甜的。我很慶幸工作在一個鼓勵自主創新的企業，這里有寬闊的舞臺，有世界一流的設備……”
正是有了許許多多像吳永興這樣忘我工作的玉煙人，才使得玉溪卷煙廠能夠在行業的改革大潮中勇立潮頭。而支撐吳永興忘我工作的，則是玉煙所營造的能夠充分挖掘員工潛力，促進個人和團隊共同發展的文化氛圍。
一位經濟學家曾說過：“企業的一半是經濟，一半是文化。”企業從單純追求資本效益最大化的科學管理向強調關心人、理解人、尊重人、培養人的文化管理發展，是企業管理的趨勢，是企業發展的必然。玉溪卷煙廠恢復建制以來，僅發布實施的管理標準就有489項，工作標準就有638項。“制度管人不如文化育人”，在長期的生產經營管理過程中，玉溪卷煙廠深深地意識到。在從“以物為中心”到“以人為中心”的管理演變中，玉溪卷煙廠秉承中國煙草“兩個利益至上”的行業共同價值觀和紅塔集團“人本至上，務實為先，創新求遠”的核心價值理念，結合工廠特點和玉煙特色，建立起指導工廠經營管理、支撐集團發展戰略的“紅塔文化玉煙子系統”，并將文化體系與管理體系融為一體，保證了制度導向、行為準則與價值取向的高度一致。為使文化深入人心并成為工廠管理的指導準則，玉溪卷煙廠還對黨建目標進行梳理，整合基層黨、團、紀檢、工會工作，建立規范化、標準化的政工工作體系，作為文化建設的載體，層層分解細化目標，依據職能實施文化建設的主體內容，使工廠的企業文化建設有了堅實的保障。與此同時，玉煙通過完善績效管理機制、加強職業通道建設、推行項目制、開辟員工職業講壇、設立八大文化獎項等各種舉措，致力于培養經營管理專家、技術專家、操作專家三種人才，培養教練團隊、技術團隊、作業團隊三支團隊，不斷推動員工對價值理念的認同并轉化為自覺的行動，促進玉煙與員工共同發展。
文化管理的推進，調動了工廠的各種積極因素。在2009年玉煙16臺（套）卷包機組跨車間搬遷工程中，所有參與人員放棄了大部分的休息時間，破解了一個個的技術難題，精誠合作，相互支持，短短5個月的時間，就完成了價值10多億元的卷包設備的搬遷調試。與設備制造廠家相比，整個搬遷時間節約1/2－2/3以上，較好地保障了生產任務的完成，而搬遷調試產生的費用，比設備制造廠家報價節約了1100萬元以上。
在煙草行業的市場取向改革中，玉溪卷煙廠將“貢獻價值，成就自我”作為工廠與員工的共同追求，高舉科學發展的大旗，在提升工廠的執行力、制造力、和諧力上大膽探索，走出了一條現代卷煙工廠的管理創新之路。
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