在經過近十年的艱苦努力之后，中國煙草的產業格局發生了深刻變化，資源配置的質量效率得到了明顯提升，從2002年之前146家卷煙工廠、1181個品牌整合優化至2011年18家省級中煙公司、124個品牌，并集中地以“雙十五”品牌的持續發展、“532”、“461”的加速成型全面呈現。我們認為，這得益于“大市場、大企業、大品牌”的持續推進，也來自于“卷煙上水平”的戰略引領。
但與此同時，我們也注意到，一邊是品牌數量急劇銳減，品牌規模與集中度大幅提升；一邊是產品規格不斷攀升，新品質量與成功率不過爾爾。品牌數量的“減”與產品規格的“增”組成了品牌發展的兩條不同軌跡，雖然“減”法基本做到了位，但“加”法的技術含量其實并不算高，久久難見“耳目一新、眼前一亮”的新品只是問題表象，更深層次的矛盾在于產品線的管理疏漏與能力不足。目前，并行于品牌數的“減”，產品數的“增”達到了前所未有的程度，或“貼牌式”的整合并入，或新品類的開發設計，或主價區的輪番強攻，交相構成了重點品牌日漸龐雜、頗顯凌亂、難堪重負的產品線。
鑒于“532”、“461”發展目標即將達成的實際，是時候也有必要系統地對產品進行有效的梳理，這不止是技術性的戰術選擇，更是品牌乃至整個產業層面的戰略設計。
產品線的問題不是太多，而是太雜
這種疊加式、整合式、累積式的產品線構成，短期內雖然對銷量增加的貢獻度顯而易見，但卻由此而埋下制約可持續的隱患并暴露出不少顯性的問題：一是風格混雜，不管是整合類產品，還是頂著創新光環的全新產品，很多品牌的產品風格非常的雜而且亂，所謂的香型品類也僅僅只是傳播噱頭；二是形象破碎，整合類產品以“貼牌式”并入之后，極大地割裂了原有的品牌形象，造成了品牌形象的碎片化、割裂化和殘缺化，原來的品牌形象不再完整統一，消費者的品牌印象因此而模糊雜亂；三是認知缺失，很對品牌在品類構建、風格創新的過程中，往往采取了顛覆式的操作手法，經常一夜之間迥然而變，既對原有的品牌認知帶來了沖擊破壞，也讓消費者實在是無所適從；四是資源分散，在資源配置相對有限的前提下，規格的增加意味著也帶來了新的資源消耗，特別是那些存活率低、成功率低的新產品，一而再再而三地稀釋消耗掉了有限的品牌資源。
對于這些問題的存在，我們大致可以還原勾勒出線條式的原因分析。行業層面“大市場、大企業、大品牌”戰略的提出與實施，驅動了資源的優化配置，但資源的優化配置并不能對等反映為品牌的內生增長，優勢品牌雖然獲得了資源的更優配置，但短期內達不到“1+1=2”甚至“1+1>3”的效果。這就意味著，對于優勢品牌的資源投入還難獲得等量的市場回報，優勢品牌的發展還必須借助非市場化，或者說快于、強于市場力量的手段方法，來實現等于或接近于資源配置的投入產出，并進一步獲取更大的資源配置的機會。但是，不少弱勢品牌盡管前景頗為黯淡，競爭力也遜色不少，但其實還是有穩定的市場基礎和消費基礎，為了追求立竿見影的效果，同時把風險降低到更低的程度，企業采取了穩妥簡便的方式，即“貼牌式”的品牌整合，在不計算戰略沖撞與市場風險的前提下，首先實現了統計口徑的同品牌計算，確保了品牌進一步配置資源的話語權。
但很顯然，這只是一個看似合情合理實則撇清責任的主觀借口，雖然“貼牌式”整合還帶有一定的普遍性�？紤]到“貼牌式”整合只是產品亂象的其中一種，以及更具代表性的新產品集體低迷，我們實際上已經可以梳理出更多、更深層次的問題和矛盾。第一，品牌戰略缺失與缺位，品牌戰略淪為一紙空文，除了扮演符號性、口號性的量化目標角色，幾乎不能對品牌持續發展帶來積極有效的戰略指引，直接導致了產品線的盲目和混亂。第二，產品研發不成體系，標榜的技術實力不能對等轉化為產品競爭力，主觀決策、經驗主義仍然在產品開發決策中占據主導地位，市場導向不能在產品開發中發揮決定性作用。第三，對產品線疏于管理，新產品的市場培育總是陷入到雷聲大雨點小的困頓當中，同時也缺乏必要的耐性和系統性，往往在成功的前夜將成功拒之門外，對于革命尚未成功的新產品也總是缺乏后續的管理跟進，任其自生自滅。
需求的多樣性不是挑戰，而是機會
目前，中國煙民的數量已經超過3.2億，占全球吸煙總人數的三分之一左右，這是一個超越了美國人口總數的數字。單就消費需求與市場容量而言，3.2億煙民是支撐近5000萬箱龐大市場的根本性力量，消費者的“多”對等反映為市場容量的“大”。這樣為數眾多的消費者總量，疊加上地域遼闊、文化多樣的地域性因素，也就決定了中國消費市場需求的多樣性，很難想象如何用數量不多的品牌或產品來滿足如此大、如此多的消費需求，必須依靠品牌、產品和風格的豐富性來滿足需求的多樣性。同時，最近幾年我國卷煙市場也已經并仍在發生明顯的變化——比如，女性煙民的不斷增加，帶來了具有強烈女性色彩的細支煙、果香型等卷煙的流行，也推升了細分市場的持續擴容；包括消費者低齡化的趨勢，年輕的消費者開始增多并逐漸完成對老齡消費者的事實替代，對品牌和產品也有了新的要求和需要；以及卷煙社會屬性的多元化，更多個性化需求的產生，對卷煙品牌塑造、品類構建、風格設計都帶來了很多全新的要求。
從市場供應與需求滿足的角度來看，面對一個3億消費者群體和5000萬箱容量的巨量市場，都需要提供更多、更豐富、更具選擇性的品牌組合與產品供應，保證供應的寬度與需求的多樣構成適合的匹配度。實際上，從1000多個品牌精簡優化到100多個品牌，近10倍的數量減少并沒有太大、過多影響到市場供應的豐富性，這只是一個政策與市場雙重驅動的“去蕪存菁”。同時，考慮到大多數企業現時僅剩下1個或者至多兩個品牌的實際，企業發展與品牌成長也都需要適當足量的產品線構成，一個品牌其實承擔了原來多個品牌的市場責任，尤其在中高端市場表現得更為突出。另一方面，行業層面“鼓勵適度有益競爭”的戰略設計，也決定了需要通過品牌與品牌、產品與產品之間的合理競爭來推進品牌發展升級，同樣提出了產品線架設的適度豐富。所以，產品組合因為市場需求而具備了更“多”的必要性與可行性，而市場需求又反過來助推了產品組合的“多”。
但是，正如我們前面所分析的那樣，產品線的問題不是多，而是雜，這些問題從行業層面來看，表現為了“過于擁擠”、“過于龐雜”、“過于模糊”三個層次。第一，主要價位段布局“過于擁擠”，如果把視線進一步聚集在70元、100元、230元等主要價位段上，幾乎每個品牌都至少覆蓋、布局了一個或多個產品，形成了千軍萬馬擠獨木橋的過度競爭，資源配置的效力也大幅降低。第二，產品線構成“過于龐雜”，除了不同風格的草創與品類構建的嘗試帶來了不同風格、類型的產品組合以外，大量的整合類產品以維系的方式和狀態繼續存在，對于單個品牌或許只是局部的潛藏式隱患，但就整個產業而言，卻極有可能演變為整體的系統性風險。第三，品牌形象呈現“過于模糊”，客觀地評價，很多品牌過去盡管規模上遠輸于現在，但往往因為產品線精煉集中，主導產品又多是品牌的開山之作，其形象呈現與消費認知反而較之現在更為清晰、更加明確，這種情形并不利于品牌的持續增長、健康發展。
所以，在繼續強化“532”、“461”目標引領的同時，需要在產業整體上把握好滿足需求多樣性和提供產品豐富性的匹配度與契合度，我們理解為來自“行業層面的角色校準”，從行業面上加強對品牌產品線的管理與規范，具備可行性的建議是“兩控制三鼓勵”，即：控制規格總量，控制價區分布，鼓勵特色型產品，鼓勵創新型產品，鼓勵前沿型產品。通過控制規格總量，對行業的產品規格數量進行總體上的控制，縮減和放緩產品規格數量的過快增長，同時加強對現有產品的評價考核，對動銷過慢、成長性差的規格進行制度性的考核淘汰；通過控制價區分布，引導重點品牌進一步圍繞核心價區，突出優勢價區，防止和減少產品開發過度擁擠于少數價區和成熟價區，形成更為合理的產品線覆蓋。同時，通過特色型、創新型和前沿型的產品開發導向，引導品牌的產品設計向更多創新元素、更多先進技術、更多文化品位、更多風格特色等方面實現突破，并能夠引領產業發展風潮和品牌形象升級。
中國卷煙市場的需求容量及消費多樣性是煙草產業發展最為積極的驅動因素，“低少高精”的思路就是減少中低端產品規格的數量與規模，“兩控制三鼓勵”所具備的意義或者所要達到的效果，就是以產品線的優化切入以實現優化資源、降低成本、應對挑戰和適度競爭。一是以產品規格數量的控制與減少，實現資源配置的更高水平和更高效率，將資源進一步聚集到核心產品和優勢產品上來。二是降低成本，產品規格數量得到有效控制以后，可以減少品牌的無謂和無效投入，同時加大中低價位段卷煙的整合力度，防止和遏制中低價位卷煙的無序競爭和過度競爭。三是應對挑戰，產品線的控制與優化，將有助于提高品牌集中度，并進一步抬高核心產品的市場份額和消費影響，可以幫助品牌更好地應對未來素面包裝、下架銷售、傳播受限等風險挑戰。四是適度競爭，通過加強新產品審批，加速淘汰滯銷產品，優化控制單一價區的規格擁擠度，可以驅動品牌的產品開發朝向更加風格化、個性化、創新化的方向，促進品牌競爭回歸適度有益的范疇。
結構性的思考不是修補，更是重塑
從“卷煙上水平”戰略部署、“532”、“461”發展目標提出到現在，一方面是以“雙十五”為代表的重點品牌快馬加鞭、高歌猛進，另一方面對重點品牌來說又是一路狂奔、馬不停蹄。集體性的高速增長固然可喜，在復雜多變的外部環境下也殊為不易，但以百米短跑的方法和節奏去挑戰萬米長跑，最終的結果可以想象。更進一步的觀察，以“雙十五”為代表的重點品牌盡管距離“532”、“461”目標越來越近，甚至多項指標已經實現“雙超”（超時間進度、超目標指數），但距離“卷煙上水平”的豐富內涵與更高要求其實仍處于路漫漫之勢。同時，品牌發展的差異性和不平衡性也在目標已經或即將達成之際呈現出放大之勢，部分品牌面臨著總量增長乏力、整體增速放緩、結構提升困難等嚴峻挑戰，在終點觸手可及之時，卻陡然發現最后的距離是那么的遙遠和困難。這實際上是品牌基礎不牢、狀態不好的綜合反映，也與產品線缺乏梳理、難以校準和疏于維護密不可分，用更加通俗的表達就是，重點品牌的發展亟需對產品線的梳理與重塑來實現換擋加速，可以用另外一種節奏來沖刺萬米長跑的余下距離。
我們認為，要實現品牌發展的換擋加速，首先需要對產品線進行結構性的思考，與“行業層面的角色校準”相對應的是“品牌層面的錯位經營”。這需要品牌的管理者回答三個問題“做什么樣的品牌”、“怎么樣做品牌”、“品牌做成什么樣”，錯位經營的實質是差異化戰略的實施與放大，而產品線的管理，既是戰略層面的下延，也是戰術層面的升級，應當包含校準、修剪、歸核、升級等幾個方面的內容，即從以數量為指標的規模競爭轉向以產品為核心的品牌競爭。這相當于從行業和企業層面品牌數量的縮減進入到品牌層面產品規格的聚集，以更具技術含量的“減”來實現進一步的資源優化配置，努力推進“532”、“461”的全面實現。當然，這并非是簡單的減，盲目的減，而是圍繞品牌整體戰略的以退為進。考慮到很多品牌半徑過長、跨度過大、風格龐雜的產品線，已經讓品牌陷入到進退失據的兩難境地當中，實在是需要徹底的梳理來實現新一輪的輕裝上陣，目標是讓品牌風格更加突出，特色更加鮮明，競爭力顯著增強。
從今年初到現在的情況來看，“第一類”品牌整體表現持續向好，產品線管理也相對健康合理，“第二類”、“第三類”品牌增速放緩、增長乏力、結構低緩的問題還比較突出，還缺乏來自于產品線的發展支撐。解決產品線的問題，就是解決品牌持續發展的問題。
第 一，戰略重塑。產品線的問題，歸根結底是品牌戰略的問題，戰略不清、思路不明、重點不突出、執行不堅決直接導致了產品線的混雜。要解決產品線的問題，首先要從品牌戰略入手，從兩個不同的維度，以品牌戰略的重塑來實現產品線的明晰。第一個維度是，真正改過去那種應景式、作答型、跟隨式的戰略指導思想，近距離觀察很多品牌最近一期的戰略設計，大多圍繞“532”、“461”的對號入座為主，占位的思想占據了品牌戰略的主導地位，對于產品線的設計也缺乏必要的考慮和安排，同時在“532”、“461”目標即將達成之際，也需要戰略上的提前量來考慮產品線的進一步擺布。更直接也是更負責任的觀點是，主動的、系統的、前瞻的對產品線進行梳理是品牌戰略重塑與完善的必要動作。另外一個維度是，堅決地摒棄高大全的產品策略，盡管各家工業企業幾乎僅余一個品牌在手，雖然集萬千寵愛于一身，但也背負了所有的責任與風險，我們理解品牌的管理者對于企業和品牌長遠發展的良苦用心，也相信一個品牌必須要承載過去數個品牌的產品定位與市場使命，但很顯然，依靠單個品牌包打天下、通吃天下并不現實，姑且不論品牌是否有足夠的實力來支撐全面出擊，單就形象塑造與價值維護就是邁步過去的坎，不相信去問問那些規模主導型品牌們，結構提升到底有多難、有多苦。我們篤信，選擇有所不為才能有所為，局部的舍才能換回整體的得。
第二，修枝剪葉。前面單列分析的H品牌雖具代表性，但問題還不算嚴重，事實上問題比H品牌更嚴重、更危險的大有人在，一個連自己人都看著頭暈的產品線如何能夠建立起清晰的品牌形象和消費認知？反過來，一個形象不清晰、認知不準確的品牌又如何能夠支撐起龐雜的產品線？所以，對現有產品線進行梳理，修枝剪葉是必須的動作，尤其是那些“貼牌式”的整合產品，以及表現不佳的滯銷產品。對于整合產品，我們大致分為三種情況，提出三種建議：第一種情況是消費者接受新品牌，把整合前的產品情結自然過渡到了新品牌，這種情況是最為理想的局面，當務之急是“去產品化”，盡快消除原有品牌的痕跡，把消費者的產品情結過渡到新的品牌認同上。第二種情況是，消費者仍然把整合產品作為原來的產品看待，相當于用“乙品牌”的心理在消費“甲品牌”，這需要進一步明確在品牌定位、產品布局和長遠規劃中的地位角色，采取相應的措施方法，以實現產品個體發展與品牌整體戰略之間步調一致。第三種情況是，消費者既不認同整合后的新產品，相當一部分消費者流失到了其它品牌，不要對這樣的產品抱有任何希望，也不要繼續給予資源與投入，或許為新產品借“殼”上市是更好的選擇。對于表現不佳的滯銷產品，可以參考第三種情況予以當機立斷地處理，消除和防止滯銷狀態對品牌造成進一步的傷害。而那些有一定市場，有一定潛力，但又與品牌主體形象、風格有所不符的產品，我們在下一個段落單獨進行討論。
第三，成系列化。用成系列化的提法顯得有些過于程式化，也不足夠新鮮，但成系列化包含了定位與規劃兩個提前量的規定動作，即產品線首先要服從并服務于品牌的定位與規劃，然后再考慮產品自身的角色定位。正如前面所作分析的那樣，單一品牌的實際決定了在一段時期必須依賴于增加產品規格，以多規格的產品組合來支撐品牌發展，但這并不能成為產品定位不準確、風格不突出、特色不鮮明的借口。我們所理解的成系列化應當包含三個層次：一是高端產品成系列化，在“價格決定價值”的消費認知當中，疊加上高端品牌短期內無法獨立成品牌發展的實際，高端產品一定要采取系列化的策略，理想的狀態是，高端系列產品在拉動品牌形象價值提升的同時，隨時可以獨立發展、自成一品，同時高端系列也可以適當豐富、更具選擇性的產品組合。二是主力產品成系列化，主力產品猶如品牌的拳頭，實力強不強全靠拳頭硬不硬，一款或幾款主力產品不僅構成了品牌的市場基礎，也決定了品牌的主體風格，要提升品牌的規模與影響力，主力產品單規格的壯大與系列化的發展缺一不可。三是特色產品成系列化，我們堅持認為，品牌高端化、特色化的價值和意義遠遠大于規模化，尤其是那些以下延產品線實現規�；l展的策略終將得不償失，但特色化有“曇花一現”的風險，一旦奠定和形成了品牌的特色化風格，就一定要心無旁騖地堅持下去，把特色打造成為風格，放大品牌的亮點，形成新的增長點。
第四，有益創新。最近幾年，我們看到了很多看似感覺眼前一亮實則市場表現平平的產品，究其原因，很大程度上就是“以我為主”的產品設計思路，決定了產品開發脫離市場實際、脫離消費需求，表面上的眼前一亮實際上具有極大的欺騙性。有的觀點認為，煙就要有煙的樣子，這實際上是一種樸素的產品觀。我們把這些問題歸納為“三無”產品，即在產品設計和開發中存在大量的無益創新、無謂創新和無效創新，并尤為集中地表現在所謂的品類構建上，品類創新淪為了文字上的表面功夫，眼花繚亂的“XX香”真就代表了產品風格的百花齊放？對于有益創新，需要做到“三個謹慎”原則。其一，與品牌形象不符的產品謹慎開發，產品設計必須服從并服務于品牌整體，再好的產品如果與品牌整體形象有所沖撞，也只會是減分項而不是加分項，包括那些整合類產品就品牌形象的價值貢獻而言，實際上是做了負面的扣減。其二，與品牌價值不符的產品謹慎開發，品牌的核心價值是長期發展沉淀下來的寶貴財富，值得細心呵護，有些品牌在新理念創作、新產品開發的過程當中，經常性地采取顛覆性的手法，看起來總是風光無限然則成功者寥寥，屢屢敗走麥城既實證了與品牌形象沖撞的必然結果，也進一步傷害了品牌整體價值。其三，與品牌風格不適的產品謹慎開發，在一種強大的思維慣性中，創新被認識和理解為破壞性、顛覆性、突破性的方法和技術，如果達不到這三點要求似乎就不足以稱之為創新，但過多、過雜、過亂的產品風格經常是搬起石頭砸自己的腳，只是不要一再重復這種悲劇性的經歷。
結束語
可以想象，對于產品線的梳理將會是一個艱難而痛苦的過程。但這并不足夠，更為關鍵和緊迫的是健全、完善一套真正科學、切實可行的產品研發體系，并付諸于行動，用這套體系來回答“為什么開發”、“為誰開發”、“怎么樣開發”等問題。而一切的出發點和落腳點，則是行業所倡導的“以市場為導向
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